常德卷烟厂
湖南烟草工业合并重组以后，常德卷烟厂从过去拥有法人主体地位的生产经营型企业转型调整为不具备法人资格的卷烟生产厂。合并重组一年多来，通过强抓目标管理和预算管理两条主线，不断提升生产组织、质量保障以及成本控制水平，巩固和提高了我厂作为芙蓉王生产基地的主体性作用，有效地满足了芙蓉王卷烟的市场供应。2007年，我厂共完成生产缴库101.95万箱，其中：芙蓉王系列43.37万箱。2007年公司实现税利277.72亿元，同比增长25.52%；其中税金207.42亿元,同比增长22.07%；利润63.38亿元,同比增长34.49%。
一、转变观念，适应转型，确保芙蓉王品牌市场地位
2006年11月，我厂重组加入新的湖南中烟工业公司后，转而肩承湘烟高端品牌“芙蓉王”制造的重任，全厂上下牢牢锁住生产型企业的定位，树立“现代化大生产”观念，不断强化“以生产为中心，以质量为核心”的意识，一切工作以服务生产为目标、以保障质量为根本，为确保芙蓉王市场地位做出了不懈努力。芙蓉王品牌是原常德卷烟厂多年以来的生命品牌、效益品牌。近年来市场对高档卷烟的旺盛需求，带动了芙蓉王卷烟销量的大幅攀升，湖南中烟工业有限责任公司给我厂下达的芙蓉王生产任务同比去年增长近50%，使我厂的芙蓉王卷烟生产面临极大的挑战，生产能力不足的矛盾进一步凸显。针对此种状况，厂部党委号召全厂干部员工认真学习并深刻领会公司战略意图，转变观念、以变应变，充分发挥主观能动性，卓有成效地开展工作,确保了公司芙蓉王卷烟的市场供应。一是积极向公司争取政策，明确芙蓉王不受计划限制，尽最大效能生产，芙蓉王扩量发生的项目费用可以先报告、实施，再审核，从而为芙蓉王生产创造了有利条件。二是优化调整芙蓉王卷烟的生产组织方式。结合产能布局，打破车间建制，全厂一盘棋。在确保质量和生产进度的前提下，使车间之间以及车间内部生产达到相对均衡。三是强化了各项生产工作的落实与监督，通过严格执行生产组织程序，严肃处理生产过程中出现的人为影响因素，使生产组织过程更加严谨、规范。并通过实施生产预案制度，使生产组织更具灵活性。四是采取多种方式挖掘生产潜能。通过对人员合理调整，进一步充实了芙蓉王生产线人员力量。通过加班加点、制丝线四班三运转等措施，进一步提高了车间日产量。2007年我厂二车间员工春节期间连续工作达46天，年平均休息日不超过十天。五是广泛开展生产线劳动竞赛活动，有效提高了单机生产效率。通过采取上述措施，我厂有效地实现了芙蓉王生产组织方式的优化调整，确保了芙蓉王卷烟保质保量，安全正点的市场供应，同时，也推动了我厂由订单式组织货源向订单式组织生产的有效延伸。
芙蓉王作为烟草行业主导高端品牌之一，其品牌创效能力一直为业内所关注。围绕提升成本控制水平，我厂主要做了四个方面工作：一是严格落实成本管理奖惩制度，制定具体的分解实施计划，加大了成本指标在奖金分配中所占比例，并落实到机台和个人，确保了该项工作的始终受控；二是科学运用数据采集系统，使数据管理更加规范，保证了各类数据、报表准确无误，使信息反馈速度更加快捷，为领导的决策提供了真实、准确、有效的数字依据；三是进一步完善了成本管理的统计分析制度和强化计量监督工作，加强了生产成本在投入、过程、产出三个环节中的数据把关，保证消耗数据真实准确，同时，将成本分析制度落实到了各车间和班组，建立了成本控制的预警和监督机制；四是重点抓好了“三项指标”的优化工作， 2007年进一步优化和降低了烟叶、卷烟纸和咀棒三项主要生产成本指标，通过主要指标的优化，从而带动了其他成本指标的整体趋降。公司下达的1650万元的节约挖潜目标，预计也将圆满完成。成本控制水平不断提高，品牌创效能力不断增强。
二、系统谋划，整体实施，推进芙蓉王品牌可持续发展
根据公司的战略规划以及芙蓉王品牌的发展趋势，2007年我厂着手展开了芙蓉王100万箱规模配套方案的思考。按照我厂的初步计划，将在芙蓉王生产线技术改造工程完成后仍然保留现有部分芙蓉王生产专线，用于芙蓉王(蓝)系列的生产制造，并进一步创新工艺，完善配套材辅料及成品仓库、动力能源系统，通过整体设计，分步实施，逐步到位，先期形成100万箱规模的芙蓉王生产格局。
在抓好生产管理工作的同时，我厂还积极推进芙蓉王技术改造及配套工程的建设，目前工程按计划进度有条不紊地进行。在工程项目部及全体施建人员的共同努力下，2007年上半年我厂已先后完成了芙蓉王生产线技术改造工程制丝、卷包工房施工图设计及审查；物流系统、烟包解包系统、烟包回潮物流系统、动力主机设备等标书的制订、发标、开标、定标和标书的技术澄清；“真空回潮试验线”、“人工选叶试验线”设备的安装调试；综合管线图纸的绘制等工作， 2007年7月11日我厂正式启动主体工房土建施工。按照工程进度安排，技改工程将在2008年初进行公用工程和工艺设备的安装、调试工作，争取2008年底项目投入生产试运行，2009年底项目竣工验收。石板滩烟叶仓库群、物流中心、动力中心等配套工程建设也在同步推进，其中，大二期工程17栋仓库建设主体工程已经基本完成。大三期工程已经顺利启动，预计将于2009年下半年投入使用，届时石板滩烟叶仓库群将形成300万担烟叶仓储能力，成为行业规模最大的烟叶仓库群，这将为进一步巩固我厂作为芙蓉王唯一原产地地位，推进芙蓉王品牌的持续健康发展，打造和亮化我市城市名片奠定更加坚实的基础。
三、扎根常德，造福地方，力争合并重组“四个满意”
芙蓉王品牌作为湖南中烟有限责任工业公司的骨干品牌、效益品牌和形象品牌，不仅为企业发展提供了源源不断的动力，也为推动当地经济建设，提升湖南烟草工业整体竞争实力做出了巨大贡献。我厂充分认识到芙蓉王品牌对于推动地区经济建设，推进我市新型工业化建设和湖南烟草工业发展的重要意义，进一步增强了芙蓉王品牌发展的责任感、使命感。2007年我厂紧紧抓住湖南烟草工业合并重组机遇，整合资源，调整结构，握紧拳头谋大事，竭尽心智铸精品，芙蓉王品牌的发展更进入了一个快车道。2007年，芙蓉王产量达到43.37万箱，年度实现产值161.59亿元，同比增长41.38%。质量合格率100%，无任何质量事故投诉和反馈。在公司的正确领导下，通过我厂的不懈努力，基本实现了“四个满意”：一是地方政府满意。湖南中烟工业有限责任公司及我厂依照国家政策，妥善处理好了合并重组的各方利益关系。首先确保了地方政府的既得利益，确定常德市在2007年及以后年度城建税、教育费附加及印花税分享比例为55.66%，高于长沙、郴州、永州三市之和。2007年，我厂入库地税10.2亿元，同比增长16.1%。其次承诺该支付给地方的财政收入与公司实行同比例增长。第三是一如既往地关注和支持地方各项建设。2007年，我厂还积极协调公司争取赞助捐赠，支持地方建设，当年捐赠地方政府总额达5000万元。二是行业满意。湖南烟草工业的合并重组符合国家局当时的“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的方针，被国家局领导誉为“真正意义上的强强联合”。三是企业满意。在公司的正确领导和地方政府的大力支持下，企业综合经济效益得到稳定增长，进入了一个健康、协调和可持续发展态势。四是员工满意。我厂通过合并重组和高端品牌的发展，员工的收入水平节节攀升，员工的自我价值和企业价值基本实现完美统一。此外，企业在自我发展的同时，也肩负起了企业的社会责任，如协助公司组织开展了“芙蓉学子”大型社会公益活动；组织无偿献血活动，献血总量达5万毫升；2007年还出资36万余元对点村开展了扶贫助教活动等等。
